对于啤酒行业来说，尤其是中国的啤酒企业，供应链及物流管理从来都是一个非常有挑战性的课题。

　　一方面，啤酒的消费既有日常生活的稳定特征又存在各种原因导致的巨大波动，代表库存典型问题的“牛鞭效应”典故就来自啤酒行业。对于生产及销售计划者来说，要么在波动的市场中总是能让消费者喝到新鲜的啤酒，要么永远在缺货断档及库存积压之间来回疲于奔命。优秀的库存管理绝不是一件容易的事情。

　　另一方面，啤酒是分量重、单品价值低、海量分销的产品，把数以万吨计的啤酒准确、及时地送到分散在所有偏僻农村或是繁华都市的消费终端，还要把啤酒瓶再收回来，物流服务水平的控制对于确保市场份额极其关键，同时庞大的物流费用对于利润也有重要的影响。无论是费用失控还是服务水平混乱，对整个啤酒企业都是极其严重的事情。

　　百年老店成了物流先锋

　　青啤的供应链及物流管理，在啤酒行业的普遍特征上实际上具有更大的挑战性。因为青啤在产品定位上高中低档覆盖很宽，同时在分销地域上覆盖很广，因而供应链及物流管理的难度，远远高于喜力等仅仅定位于高档市场的国际品牌，更高于仅仅专注于一个城市范围的本地啤酒企业，问题也更加突出。这就是为什么在整个中国啤酒行业中，青啤是第一个提出、也是第一个开始物流改革的企业。

　　2001年，在一系列的收购、兼并和重组之后，青啤开始了持续的物流改革之路，“物流推进计划项目”正式启动，而共和快捷也籍此成为中国第一个以4PL身份出现的供应链管理公司。

　　物流外包之道

　　青啤的物流改革是在非常明确的物流战略下进行的，双方联合项目小组在这方面进行了大量调研分析工作，也邀请了物流行业各方面的参与。与第三方物流合作就是这个物流战略其中的一个实施步骤，主要目的是以外包的方式解决仓储运输运作专业化的问题。另一方面，持续的组织改革也是物流改革一条必然的主线。

　　共和快捷建议青啤对于第三方物流公司的选取采用全国性公开物流招标的形式，并且根据项目的实际情况和国内第三方物流公司的一系列特点，共和快捷没有一开始就向物流公司发出正式招标书，而是先在比较广泛的范围内向相应的第三方物流公司发出招标意向书，然后根据物流公司对于该意向书的回复进行初步筛选，并对初选中标者发出了正式招标书。在标书评估阶段，共和快捷的专家团队还对部分投标者进行了实地考察，高效、成功地完成了青啤项目关于第三方物流公司的选取工作。

　　2002年4月15日，青啤和招商局物流正式签署协议，合资组建青岛啤酒招商局物流有限公司。

　　与招商局物流的合作，代表青啤的一个战略性选择。也就是说，青啤将不会以自身庞大的物流费用为基础进入物流行业，物流改革是让青啤在啤酒行业更有竞争力，而不是获取物流行业的利润。因而，对于青啤的物流部门而言，将更多的关注物流水平、物流信息及物流成本的管理，而具体的仓储运输运作则由招商局物流等物流企业提供更专业的服务来实现。同时，这样的合作也意味着青啤是以与物流公司合作的方式，而不是自己投资车辆仓库的方式来应对不断扩大的物流服务需求。也就是说，要用更少的自有车辆、自有仓库来服务于更大的市场。

　　青啤，继续在物流改革中探索前行

　　在传统的分销管理体制中，分公司是一级完整的法人机构，人、财、物管理俱全，这样的模式必然构成库存分段控制、各自优化的局面，也必然构成物流分散管理、分散运作的局面。而这样的管理模式，恰恰是从根本上提升库存管理及物流运作水平，建立专业化物流管理体系的重要障碍。

　　究竟是把物流作为销售完成过程中的一个环节，还是把物流作为支持啤酒运营全过程的计划、分拨、配送、提供信息管理、成本管理、物流服务水平管理等综合服务的平台，这是解决物流问题的核心。

　　青啤近两年多的持续物流改革，实际上就是朝着一体化物流管理平台的方向在逐步迈进。最终，一体化物流平台体现为三个方面：第一、建立一个将分公司、总部销售、生产、计划等各个环节物流职能集中在一起的，站在青啤企业总体物流服务水平及物流总成本角度的物流部门，这个部门对内提供全过程的物流信息、管理物流成本，对外提供统一水平的物流服务，同时成为青啤管理物流服务商的唯一接口。第二、建立一个支持上述物流部门一体化服务的物流信息平台。第三、建立一个支持上述物流部门一体化服务的统一的物流网络。

　　物流改革到今天应该说没有走任何弯路，最关键的一点是青啤在这方面务实的态度、坚持不懈的精神，没有任何浮夸，完全是脚踏实地。